Si le marketing n’est pas au cœur de l’équipe Scrum, alors vous avez raté votre transfo

Si le marketing n’est pas au cœur de l’équipe Scrum, alors vous avez raté votre transfo

Mes expériences récentes m’en ont fait acquérir la certitude.

Si vous développez un produit, le marketing doit être au cœur de l’équipe qui construit ce produit.

“Equipe Produit”

C’est une des raisons pour lesquelles j’aime bien utiliser le terme d’équipe produit pour désigner cette équipe pluridisciplinaire dont nous parle Scrum :

Equipe Scrum est trop réducteur car cela induit l’utilisation de Scrum — et très souvent des alternatives sont de meilleurs choix comme Kanban ou un framework maison
Equipe de réalisation exclut la dimension produit de l’équipe
Feature Team est lié à un mode d’organisation à l’échelle, on peut construire un produit sans être en Feature Team

Vous me direz peut-être :

Oui, mais on utilise déjà le terme équipe produit pour désigner l’équipe regroupant Product Owners, Product Managers, Head of Product, etc. Ça porte à confusion !

Je suis d’accord que cela peut prêter à confusion. Mais en même temps, pour moi, cela révèle exactement le problème de fond :

Le produit, ce n’est pas le Product Owner ou le Product Manager. C’est TOUTE l’équipe Scrum — équipe de développement incluse !

L’origine du rôle de Product Owner

J’en parlais avec Nathalie Keo lors de notre conférence “Product Owner, Star de l’équipe Agile : entre fantasme et réalité” que nous avons eu le plaisir de donner à Agile en Seine 2019 et Agile Pays-Basque 2019 ainsi que lors d’un meetup. (liens en fin d’article)

Le rôle de Product Owner est avant tout un rôle marketing.

J’aime bien citer un message de Jeff Sutherland sur le sujet :

https://www.quora.com/Whats-the-difference-between-Product-Management-and-Product-Ownership-Can-both-of-them-be-run-without-Scrum-or-is-Product-Ownership-specifically-just-for-Scrum/answer/Jeff-Sutherland-1?srid=hJUg

Jeff Sutherland explique clairement que le premier Product Owner était le meilleur Product Manager de l’équipe marketing auquel il a appris à travailler au quotidien avec des ingénieurs.

L’équipe Scrum n’a pas besoin d’un chef mais d’une expertise marketing

En tant que Scrum Master, cette vision résonne fortement avec ma propre perception des choses.

L’équipe de développement n’a pas besoin d’un chef de projet.
L’équipe de développement n’a pas besoin qu’on lui pré-mâche des specs.
L’équipe de développement doit être responsable de tenir à jour ses indicateurs et pouvoir dire où elle en est.
L’équipe de développement doit être une force vive de l’équipe, travaillant main dans la main avec le Product Owner et sans lien hiérarchique pour atteindre un but business commun, sans jamais oublier la criticité de l’excellence technique.

L’expertise métier

On peut même débattre de la pertinence d’un Product Owner qui apporterait l’expertise métier dans l’équipe.

Si le fonctionnel métier est si spécifique qu’il nécessite un expert, alors autant intégrer un Business Analyst dans l’équipe de développement et laisser le Product Owner dans son rôle marketing.

L’équipe de développement pourra ainsi mener elle-même les analyses de besoin marketing pour définir la meilleur solution en prenant bien en compte les contraintes métier.

“On ne construit pas vraiment un produit”

Et toutes ces équipes où finalement la notion de marketing n’existe pas vraiment ? On travaille pour un client qui a formulé une demande spécifique.

Dans ces cas-là il faut être lucide : vous ne construisez pas un produit !

Ce n’est pas un problème en soi, mais il est important d’en être conscient. Il faut aussi réaliser que Scrum est conçu pour la construction d’un produit.

En particulier, dans ce cas de figure, Extreme Programming (XP) sera sûrement un meilleur choix.

Plutôt que d’intégrer un Product Owner au rôle bancal dans le cadre de la construction d’un logiciel sur commande, Extreme Programming requiert directement la présence du client au sein de l’équipe.

En effet, pourquoi introduire un Product Owner dans ce cas de figure ? Il n’y a pas de marketing à gérer. Par contre il est essentiel de bien se comprendre avec le client, et de créer une collaboration forte avec ce dernier.

Dans ce cas de figure, intégrer un Product Owner ajoute juste des couches inutiles de communication. Mettez simplement dans la même pièce les développeurs et le client !

Une équipe Scrum sans dimension marketing est un échec

On peut aussi voir des entreprises où des équipes Scrum construisent bien un produit, mais où la dimension marketing leur est complètement externe.

Elle est justement traitée par une autre équipe, par exemple par le département marketing.

Ne nous leurrons pas : la différence avec le bon vieux modèle MOE/MOA est fine.

Le but même du rôle de Product Owner — pour citer à nouveau Jeff Sutherland — est justement de rapprocher les deux bouts de la chaîne de la construction d’un produit : le marketing et les ingénieurs.

Sans ce rapprochement entre marketing et ingénieurs, les gains apportés par l’agilité sont discutables.

Les véritables gains de l’agilité viennent lorsque l’on construit le bon produit, avec uniquement ce qu’il faut et aligné avec le reste de la stratégie d’entreprise. C’est ce qu’apporte le Product Owner via son rôle marketing intégré dans une équipe d’ingénieur.

Si le marketing n’est pas au cœur de l’équipe Scrum, alors vous avez raté l’essentiel de votre transformation agile.

Alors, que devient le département marketing ?

À l’inverse, à quoi ressemble une organisation qui a bien intégré la dimension marketing dans ses équipes Scrum ?

Plus largement, qu’advient-il du département marketing qui existait avant la transformation agile ?

Le modèle des Feature Teams : c’est une compétence parmi d’autres

Tous comme les autres compétences qui forment l’équipe Scrum, on peut décider d’éclater le département marketing pour que ses membres deviennent les Product Owners des différentes équipes Scrum.

Le département marketing continuera d’exister mais sous une forme différente : une Communauté de Pratiques qui permettra de générer de l’alignement mais aussi de partager sur les bonnes pratiques, la veille, etc.

Je fais ici le parallèle avec les transformations que peut rencontrer le département QA lors d’un passage à l’agilité et notamment aux Feature Teams. J’en avais parlé dans le détail lors d’un webinar. (liens en fin d’article)

En support des Product Owners

Une autre approche consisterait à garder le département marketing mais à changer leur mode de fonctionnement pour passer du rôle de leader du produit à celui de centre de support marketing :

Département marketing positionné en tant que leader produit : les demandes d’évolution émanent du département marketing, en fonction de résultats d’analyses, d’études de marché, de tests utilisateurs, et plus globalement de paris sur l’avenir basés sur un choix économique type ROI. C’est l’approche traditionnelle dont nous voulons nous séparer.
Département marketing positionné en tant que centre de support marketing : l’équipe Scrum, et notamment au travers de son Product Owner, définit les demandes d’évolution en fonction de résultats d’analyses, d’études de marché, de tests utilisateurs, etc. Le département marketing est là pour aider les équipes Scrum et leurs Product Owners à prendre les bonnes décisions en fournissant expertises, outils et accompagnement méthodologique. Mais aussi en facilitant ce travail marketing en générant des rapports ou en organisant des tests utilisateurs… L’équipe marketing apporte donc une aide bienvenue mais n’est plus décisionnaire : le cœur du marketing est bien dans les équipes Scrum.

Ce changement de paradigme n’est pas sans rappeler le schéma typique d’une transformation DevOps

Une fois la transformation DevOps consommée, on n’a plus de département exploitation à proprement parler responsable des serveurs, mais on peut toujours avoir une équipe d’experts qui seront là pour former, accompagner et aider les équipes à réussir ces nouveaux challenges.

Deux options complémentaires

Enfin, ces deux options ne sont pas nécessairement à opposer mais peuvent se compléter :

Les Product Managers du département marketing endossent leur nouveau rôle de Product Owner au sein d’une équipe Scrum, en gardant un focus très fort sur le marketing mais en travaillant au quotidien avec l’équipe de développement.
Les experts sur des sujets spécifiques type analyse de remontées utilisateurs, spécialiste en publicité, SEO… Forment le cœur de cette nouvelle équipe marketing en mode centre de support pour fournir leur expertise aux différentes équipes Scrum.

Cette nouvelle équipe marketing doit démontrer un esprit de service très fort pour ne pas devenir un nouveau goulet d’étranglement mais bien un facilitateur de l’organisation.