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Pourquoi les estimations agiles échouent-elles ? (les prérequis)

Photo by Miron Cristina on Unsplash

Pourquoi les estimations agiles échouent-elles ? (les prérequis)

Beaucoup d’entreprises ont encore une pratique traditionnelle des estimations : elles font des estimations individuelles et en temps réel.

Pour autant, ces estimations sont souvent vécues comme un point de douleur. Plus précisément, les douleurs sont :

  • Le manque de prédictibilité : on promet un délai au client, et on ne tient pas le délai
  • Le temps passé à estimer vs. le niveau de fiabilité des estimations : le manque de prédictibilité incite à passer plus de temps à estimer, mais le temps passé à estimer interrompt souvent les équipes en cours d’itération ou induit un délai dans le temps nécessaire pour obtenir l’estimation

Estimations agiles : un constat d’échec

Dans ces entreprises, les promesses des « estimations agiles » ne se sont pas réalisées. Les essais de Planning Poker se sont généralement terminés en se tournant vers la personne qui connait le mieux le sujet à estimer et en lui faisant confiance. Le principe d’estimation collective n’a pas pris.

Les pré-requis aux estimations agiles

Pourquoi un tel échec des estimations agiles ? Voici quelques pré-requis aux estimations agiles.

  • On assume que les estimations ne sont que des estimations. La prédictibilité au sens traditionnel du terme, c’est-à-dire une prédiction exacte de ce qui arrivera, est simplement impossible. L’agilité promet de garantir un respect des coûts et des dates de livraison, à la condition d’être flexible sur le périmètre et à la condition de l’excellence technique. Cette flexibilité inclut aussi bien une réduction du nombre de fonctionnalités, qu’un changement dans le détail de fonctionnalités données. Quant à l’excellence technique, cela induit que la qualité n’est pas négociable : les bonnes pratiques de développement sont essentielles.
  • Les outils d’estimation reposent sur la mesure. La vélocité, par exemple, permet de décorréler les estimations faites rapidement du temps réel que cela prendra. Cela marche assez bien justement car la vélocité est mesurée et non pas estimée. Une autre alternative consiste à utiliser les temps de cycle moyens pour livrer des éléments de travail. Là aussi, ces temps de cycle sont mesurés et non pas estimés.
  • Les estimations agiles sont des estimations d’équipe. Dès lors qu’on accepte que la prédictibilité est impossible, et qu’on maintient la satisfaction client par d’autres moyens avec des livraisons à l’heure, au coût maîtrisé et de qualité mais au contenu variable, la question devient comment réduire au maximum le coût des estimations. Comment estimer efficacement ? Comment obtenir une estimation correcte pour un effort minimal ? Diverses approches et divers ateliers permettent effectivement d’obtenir rapidement des estimations acceptables. Mais ces approches ont toutes un point commun : ce sont des estimations d’équipe. C’est ainsi qu’on arrive à s’assurer que les estimations sont faites par les personnes les plus pertinentes, c’est-à-dire celles qui feront le travail ensuite, sans pour autant entrer dans une complexité extrême nécessitant de tout planifier dans le détail au moment où on l’en sait le moins.

Un contexte non favorable aux estimations agiles

Projetons ces pré-requis aux estimations agiles sur ces entreprises où les estimations agiles ont échouées :

  • La flexibilité sur le périmètre livré, fondamental à l’agilité, n’est que peu utilisée. On en arrive à vivre le manque de prédictibilité comme une douleur profonde qu’il faut corriger plutôt que de l’accepter comme une réalité du monde dans lequel on évolue.
  • Pour pallier au manque de prédictibilité, on rogne souvent sur la qualité. L’excellence technique est vue comme un bonus, pas comme un élément fondamental de la stratégie, alors que cela ne fait qu’augmenter le manque de prédictibilité du système.
  • Les estimations restent des projections approximatives sur l’avenir. On n’utilise pas des indicateurs mesurés pour augmenter la prédictibilité tout en réduisant le coût des estimations.
  • Les équipes sont souvent constituées de personnes allouées temporairement à partir d’un pool commun de compétence. Il est donc difficile de générer des indicateurs d’équipe qui aient du sens.

À défaut, les estimations traditionnelles sont la meilleure manière de faire…

Au final, les estimations traditionnelles semblent une des meilleures manières de faire dans ces entreprises. Pour aller au-delà il faudrait :

  • Prendre du recul vis-à-vis de la prédictibilité, embrasser l’agilité et assurer la satisfaction client au travers d’autres moyens — la qualité technique est essentielle
  • S’assurer d’équipes stables afin de pouvoir générer des estimations d’équipes à l’aide d’indicateurs mesurés

Cela va sans dire, cela requiert un véritable changement profond de l’entreprise.

Ces entreprises étaient-elles tout simplement prêtes pour l’agilité ? Ou bien était-ce juste pour surfer sur l’effet de mode ?

Pour aller plus loin

Les travers des estimations traditionnelles

Cet article explique les travers des estimations traditionnelles et pourquoi les estimations agiles fonctionnent mieux.

Les estimations agiles et le Planning Poker

Photo by Miron Cristina on Unsplash

Cette vidéo pose les bases des estimations agiles et explique comment animer correctement un atelier de Planning Poker.

Optimiser le coût des estimations

Photo by Miron Cristina on Unsplash

Cette autre vidéo présente l’atelier Extreme Quotation qui permet d’estimer un backlog entier en moins d’une heure.

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