“La Rétro de Départ” — Tirer parti du départ d’un collaborateur pour faire grandir l’équipe
Le départ d’un collaborateur est souvent un coup dur pour une équipe. Faisons-en une opportunité pour l’équipe !
Pour le Player à la Direction du Numérique de France Télévisions, cette fin d’année coïncide avec le départ de deux collaborateurs, dans deux équipes différentes. En tant que Scrum Master de ces équipes, j’ai voulu profiter de l’occasion pour donner un ton différent à leurs Rétrospectives et essayer de tirer le maximum de ces collaborateurs, et amis.
On s’inspire des entretiens de départ, habituellement menés par les RH et peu utiles
L’idée de base est simple, il s’agit de s’inspirer des entretiens de départ que mènent un certain nombre d’entreprises lors du départ d’un collaborateur. Problème de ces entretiens, ils sont rarement utiles : menés avec les RH, le partant n’a à vrai dire rien à gagner à citer les vrais problèmes. La grosse différence est ici de faire ces entretiens avec l’équipe, ses collègues au quotidien, pour discuter d’un projet que certes il quitte mais dans lequel il s’est tout de même investi pendant plusieurs mois si ce n’est années.
On hybride le concept d’entretien de départ avec la “Rétrospective Personnelle”
La seconde idée est d’hybrider ce concept d’entretien de départ avec un modèle de Rétrospective dit “Rétrospective Personnelle” ou “Rétrospective 360°”. Dans ce modèle de Rétrospective, que je connais du livre Fifty Quick Ideas to Improve your Retrospectives, chaque participant donne et reçoit un feedback personnel sur chacun des autres membres de son équipe.
L’idée ici est de demander au partant de donner son feedback sur le projet et sur le produit, plutôt que sur les personnes. Cependant, si l’équipe est partante pour donner et recevoir du feedback personnel — il est primordial de s’assurer de l’accord des participants au préalable, tout le monde n’est pas à l’aise avec ce genre d’exercice ! — alors le partant donnera également son feedback personnel sur tous les membres de l’équipe, qui lui donneront aussi en retour leur feedback personnel. C’est finalement un des plus beaux cadeaux que puisse faire une équipe au départ d’un collègue apprécié : lui dire pourquoi ils l’apprécient, et comment il peut s’améliorer dans sa vie future !
Déroulé de la Rétrospective de Départ
Nous appellerons le sortant le collaborateur qui quitte l’équipe, et les restants les autres membres de l’équipe.
Pré-requis avant de démarrer
- Demander à l’équipe si elle veut (ou plutôt : si elle est prête à donner et recevoir) du feedback personnel, ou si on réserve l’exercice à du feedback sur l’équipe et le projet. Bien préciser que c’est optionnel.
- Rappeler comment recevoir un feedack : systématiquement accepter tout feedback d’un “merci”, jamais d’une justification.
Mise en place
- Positionner une chaise au milieu et les autres chaises en cercle autour de cette dernière. Faire s’asseoir au milieu le sortant, et installer le reste des participants autour de lui.
- Un des restants est désigné scribe, et s’occupera de retranscrire le feedback sur l’équipe et le projet. Par exemple sur des post-its pour pouvoir les traiter et prioriser dans la suite de l’exercice. Le feedback personnel ne sera pas noté par le scribe : à chacun de prendre ses propres notes de feedback personnel s’il le juge utile.
- L’équipe a le droit de prendre deux minutes pour réfléchir avant de démarrer l’exercice.
Déroulé
- Le sortant donne son feedback sur l’équipe et sur le projet. Comme précisé en introduction, après chaque feedback l’équipe l’accepte d’un “merci” et sans jamais se justifier.
- Si l’équipe a donné son accord pour avoir du feedback personnel, alors le sortant donne également un feedback sur chaque membre de l’équipe. A nouveau, chaque feedback est accepté d’un “merci.”
- Si l’équipe a donné son accord pour avoir du feedback personnel, les sortants donnent à leur tour leur feedback personnel au sortant. Là aussi, le sortant accepte chaque feedback d’un “merci” et ne se justifie pas.
Discussions et actions
Une fois le feedback sur l’équipe et le projet donné, il est ensuite positionné sur un Landscape Diagram pour priorisation : l’axe vertical indique le niveau d’accord de l’équipe sur le fait que le problème à adresser améliorera significativement le fonctionnement de l’équipe, alors que l’axe horizontal indique le niveau d’accord de l’équipe sur le fait que l’action proposée aidera réellement à corriger le problème identifié. Étant donné que le sortant a donné du feedback sur l’équipe et le projet, il n’a pas forcément indiqué d’action ; dans ce cas où le feedback ne propose pas d’action mais décrit seulement un problème, le positionner uniquement sur l’axe vertical.
Procéder ensuite à un dot voting de l’équipe sur les sujets (3 points chacun, à répartir). Discuter des sujets avec le plus de votes. Si le sujet est un problème et non pas une action, proposer une action pour corriger le problème, et positionner l’action sur l’axe horizontal du Landscape Diagram.
Enfin, décider quelles actions prendre pour l’itération prochaine : 1 complexe ou 2 simples.
A noter, on peut bien entendu passer le Landscape Diagram et sauter directement au dot voting, notamment si on manque un peu de temps.
Retours sur ces Rétrospectives
Deux excellentes Rétrospectives !
Les retours de l’équipe
Dommage d’attendre un départ pour faire ça, il ne faut pas attendre !
En effet, le format de Rétrospective personnelle est à faire sans attendre !
C’était super sympa !
🙂
Les retours du Scrum Master
Premièrement, les équipes ont été partantes pour donner et recevoir du feedback personnel, et cela s’est très bien déroulé. C’est, en soi, déjà une excellente nouvelle : il règne dans les équipes un climat de confiance, constructif, où les choses peuvent être dites sincèrement. En tant que Scrum Master, c’est peut-être le plus grand élément que je retiens.
Nous avons pu nous dire des choses qui ne seraient pas sorties lors d’un simple pot de départ
Deuxièmement, nous avons passé un excellent moment. Franche camaraderie oblige, mais aussi ambiance de départ et d’adieu, au final nous avons pu nous dire des choses qui ne seraient pas sorties lors d’un simple pot de départ — y compris les flopées de compliments !
Une véritable introspection sur le fonctionnement de l’équipe, qui permet d’améliorer réellement les choses
Troisièmement, il est intéressant de noter que le focus de ces Rétrospectives n’était absolument pas axé sur l’itération écoulée, mais sur : l’équipe, le produit, et les personnes qui les animent et les font vivre. C’est en toute logique que les discussions qui ont suivi, ainsi que les actions proposées, ont elles aussi pris une toute autre tournure, avec une véritable introspection sur le fonctionnement de l’équipe. Ainsi, on va alors essayer d’améliorer réellement les choses, pas juste de corriger quelques problèmes mineurs, des problèmes qui selon moi n’ont pas besoin d’une Rétrospective formelle pour être identifiés et corrigés…
Je vois ce dernier point comme un énorme avantage de ce modèle de Rétrospective. En effet nous avons déjà suivi d’autres formats qui ne sont pas axés sur l’itération précédente, par exemple le Squad Health Check, et je n’avais pas alors vu une introspection aussi réelle et productive sur le fonctionnement de l’équipe.
En conclusion
Ne faites pas d’entretien de départ mais faites une Rétro de Départ !
L’équipe en ressortira grandie, aussi bien au niveau de ses membres qu’au niveau des process, tout en faisant un beau cadeau de départ.
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