Press "Enter" to skip to content

Inspirer à l’aide de JPL, le “Chuck Norris de l’agilité”

Il y a trois ans environ, je visitais l’exposition Marvel Comics au musée des Arts Ludiques, racontant entre autres la création des personnages de comics et le pourquoi de leur succès.

Il y a un an, j’assistais chez France Télévisions à ma première présentation par Jean-Pierre Lambert d’outils de tests automatiques et de leurs bienfaits pour la qualité des produits.

A ce moment là, je ne me disais pas que ces deux faits allaient être liés un jour dans mon rôle de Scrum Master, dans lequel je commençais à peine. Ce n’est qu’aujourd’hui que je prends le temps d’exposer une méthode peu orthodoxe pour inspirer les valeurs de l’Agilité : celle du “héros”.

Les galères de transmettre ou de faire émerger

Transmettre ou faire émerger les valeurs plutôt que les outils est un exercice difficile. Il est tellement plus évident de contrôler si les gens sont bien debout au stand-up, qu’ils aient bien collé des tickets Keep ou Drop aux rétrospectives, et qu’ils aient bien regardé le burndown durant la sprint review. Devenir un robot pour contrôler des Scrum-zombies a été un des pièges dans lesquels je suis tombé, fort heureusement suffisamment peu longtemps. Je me suis ensuite vite rendu compte que cette méthode déshumanisante est absurde par son infantilisation et son manque de confiance.

Les clés de la transmission de l’Agilité, et même du reste, vont chercher plus profondément : dans des concepts plus abstraits qu’on appelle des valeurs, et qui résument tout un lot de comportements dans des situations diverses.

Mais comment parler de valeurs lorsqu’on a tous le nez dans l’opérationnel, les projecteurs braqués sur nos résultats, et assez peu de temps pour entrer dans des discussions philosophiques ou comportementales ?

Imprimer le manifeste agile ? “Trop idéaliste, personne ne le lira.”

Faire un atelier dédié à redéfinir les valeurs ? “Trop improductif pour qu’on y mette le temps.

Faire le tour des exemples clés et les recenser ? “Trop long, trop impersonnel.”.

Je ne maîtrisais donc qu’assez peu les moyens de transmettre les valeurs de l’Agilité. C’est là qu’intervint mon ami Jean-Pierre Lambert, que je cite :

Les valeurs ne sont pas définies par ce qu’on affiche ou ce qu’on dit, mais par ce qu’on fait : il faut les vivre.

Cette réflexion m’a permis de réduire le problème à un problème plus simple en apparence : communiquer des faits, des retours d’expériences plutôt que de longs discours. Là aussi des difficultés apparurent :

Transmettre les actes par pure imitation nécessitait au moins un démarrage. Et même lorsque le démarrage était bon, le renouvellement des équipes rendait l’imitation trop impersonnelle. Sans noyau dur persistant, s’aligner sur les actes d’un absent équivaut à s’aligner sur un discours vide. Même avec un noyau dur persistant, sans sentiment d’identification, on créait une asymétrie dans l’équipe avec un groupe “C’était mieux avant” coincé dans sa gloire passée, et un groupe “Arrêtons de ressasser le passé” qui ne capitalise que peu l’expérience des autres.

Ce sont les mêmes limites qu’on retrouve dans l’agilité par ses champions — ou autrement dit par les plus friands. On ne sent pas dans la même équipe, et le problème recommence…

La mythologie comparée au secours du coaching

C’est après ces expérimentations, et une discussion avec ma femme sur “Comment sont construits les scénarios de la plupart des films” que je me suis intéressé à une méthode ancestrale, mi-storytelling, mi-invention. Je suis arrivé entre autres à la thèse du livre Le héros aux mille et un visages, un essai de mythologie comparée par Joseph Campbell et une référence dans le milieu scénaristique.

Dans cette thèse, en très bref, le héros est cette figure, souvent humanisante, qui incarne tout un ensemble de valeurs qu’il serait plus difficiles d’expliquer une à une. Il est plus facile de s’identifier à ce héros, qui a aussi une vie émotionnelle, du moins dans les grandes directions.

Prenons l’exemple de Captain America :

En 1940, l’ambiance aux Etats-Unis est au plus morose qui soit. Plombés par les difficultés économiques majeures (Grande Dépression), le pays doit également faire face aux tensions internationales et à la perspective d’une nouvelle guerre. Des événements tels que l’attaque de Pearl Harbor touchent à la grandeur de leur image et dessinent une fragilité au mastodonte. Cette atmosphère place le pays sur une bifurcation forte entre une division (qui mène à l’effondrement) et une union solidaire.

Dans cette ambiance, Captain America pouvait incarner le courage, la force, le sens patriotique dont l’Amérique avait besoin pour se sentir invulnérable — tout comme le bouclier en vibranium de Captain America — avant de se jeter dans un nouvel effort de guerre massif.

À mon tour, je devais trouver quelqu’un au leadership naturel assez fort pour en être symbolique, qui a avancé suffisamment pour qu’un chemin pavé soit visible, et aux compétences assez reconnues pour être crédible. Je ne voulais pas juste un politicien avec une belle vitrine, mais un héros tel que Joseph Campbell le caractérisait.

À l’époque, Jean-Pierre Lambert venait d’avoir de très bons résultats dans son équipe. J’invitais la mienne à participer à sa guilde Qualité ainsi qu’aux diverses formations qu’il donnait. Tous étaient contents de ses prestations, qui allaient bien au-delà d’un mandat de Scrum Master, et couvrait à la fois Scrum Master, coach agile, coach technique et formateur. C’est ainsi que naquit le Fan Club de Jean-Pierre Lambert.

Cependant, aussi impressionnant puisse être le réel, le relater simplement ne suffisait pas. Chacun comparait son contexte et faisait le maximum pour trouver dans le contexte de l’équipe de Jean-Pierre des différences “explicatives”. “Ce n’est pas possible chez nous”, “ça n’est pas réaliste”, “Nous avons fait notre maximum mais sommes toujours bloqués contrairement à vous”. Le spectre du jugement, et celui de l’opposition absurde entre mauvais élève de l’Agile et bon élève de l’Agile apparaissaient. Il fallait aller plus loin pour atteindre l’espace symbolique de mon public.

J’ai alors décidé d’expérimenter. Dans mes discussions, Jean-Pierre Lambert devenait “The JPL” — et finissait dans les mots des Fans en “JPL” tout comme TheFacebook est devenu Facebook — , ce fan club devenait les témoins de JPL, et les sessions de coaching devenaient les JPL shows. Chaque fait, chaque geste, chaque réalisation faisaient l’objet d’exagération ironique et assumée, et la moindre opportunité de célébrer le symbole était saisie.

On n’allait plus aux JPL shows uniquement pour la méthode mais pour le délire, le fun de se retrouver autour d’un sujet garanti opérationnellement sain. Peu à peu la boule de neige prit : de plus en plus d’invités aux JPL shows, des transferts d’invitation sur une base de “Viens c’est marrant”, et une perception de l’équipe de JPL non pas comme “Ils ont eu trop de chance dans leur contexte”, mais plutôt “C’est trop cool avec JPL”. Le symbole se co-construisait par des échanges informels, des superlatifs à l’appui dans les mots, et de la joie dans les émotions.

Comment mesurer la construction de ce symbole sans casser la dynamique du facultatif, du fun et garanti opérationnellement sain ? Dans un délire de recensement des compliments faits au symbole JPL, j’ai écrit de manière anodine quelques JPL Facts et transféré ce document à deux ou trois participants des JPL shows, en écriture libre.

Quelle bonne surprise ! Sans aucune indication, ce document fut transféré entre participants et ex-participants des JPL Shows, puis en cascade dans leurs équipes, et parfois même dans leurs propres sociétés de prestation. En quelques jours, VINGT-TROIS PAGES de JPL Facts ont été écrites par plusieurs dizaines de personnes (en partie par moi aussi certes).

JPL est une figure de l’Agilité au même titre que Captain America était une figure de l’Amérique forte dans les années 1940.

Et si on les lit tous (c’est long !), on se rend compte que beaucoup concernent l’agilité, les valeurs du Scrum et de l’innovation. On y découvre aussi que les outils et artefacts y sont présentés dans un angle fun. Au final, ces éléments sont associés au plaisir plutôt qu’à la contrainte ou au jugement. En voici quelques uns pour vous donner envie :

L’être humain a évolué vers cinq doigts à la main pour pouvoir mettre 5 aux R.O.T.I. des sessions de JPL

Si les femmes peuvent accoucher au bout de 9 mois au lieu de 18, c’est grâce aux efforts de JPL sur le temps de Mise En Production

JPL est couvert de tests à plus de 110%

Prenons juste ce dernier JPL Fact : le présupposé qui est passé dans cette phrase, c’est que la couverture de tests d’un logiciel est bénéfique et valorisable. Cet élément de la culture est installé, non pas parce que quelqu’un vous l’a dit, ou qu’une autre équipe a une bonne couverture de test, mais parce que JPL porte ce critère. Vous aimerez la couverture de tests par JPL autant que vous aimeriez les chauve-souris par Batman. Ceux qui ne comprennent pas cette phrase (ou la notion de “couverture de tests”) chercheront auprès de leurs collègues l’explication : JPL a créé la curiosité ! Beaucoup de JPL Facts sont d’ailleurs très spécifiques à notre domaine de développement logiciel.

JPL peut faire timekeeper plus précisément qu’une horloge atomique. JPL a même animé une rétro d’une équipe de photons et de gravitons.

JPL arrive à créer une infinité d’instance d’un singleton, trois fois

JPL a si bien œuvré pour la notion de “Rythme soutenable” qu’il en a inventé la Musique

En refermant sa main, JPL peut instantanément minifier le code source de son choix. En pointant du doigt il peut le mettre en production et en montrant sa paume il peut arrêter une attaque DDOS.

Et derrière l’agilité par le héros, ce qui a émergé ici est l’agilité par l’humour. Ce n’est bien sûr pas porté par des Scrum Master avec des nez de clown, mais plutôt par des symboles qui nous rappellent que nos cadres, nos façons de travailler sont flexibles parce qu’on connaît tous un JPL Fact qui raconte cette flexibilité.

Ghost Rider est un héros avec le pouvoir du “regard d’expiation” : il peut faire ressentir à quelqu’un toute la douleur qu’il a causé à d’autres, ce qui le rend particulièrement efficace contre les criminels et autres personnages cruels. C’est aussi un pouvoir de JPL, non seulement avec le regard, mais aussi avec du management visuel (voir son article “Cette satanée zone de gris”)

Au bureau, JPL est devenu le Chuck Norris des développeurs, des équipes de développement, des équipes Scrum, et des métiers liés à notre activité.

Est-ce une méthode qui marche vraiment ? Je n’en ai pas encore la mesure objective. En revanche, je sais que sur mon projet, de nombreuses notions (transparence, couverture de tests, empathie, rythme soutenable, etc) et valeurs sont entrées dans le vocabulaire par la porte du divertissement. Il m’est même arrivé, un jour où ma motivation était faible face à un problème opérationnel, qu’un de mes collègues me dise en plein soutien souriant :

“Je connais une solution pour toi : JPL”

Et assez étonnamment, moi aussi, même conscient de toute la construction, à mon tour j’ai été motivé pour continuer. N’est-ce pas l’essentiel ?

Merci à Jean-Pierre Lambert pour son humilité, son inspiration, et pour m’avoir permis cette dernière année de faire de lui un symbole, qui a su égayer les équipes autour de sujets garantis opérationnellement sains.

Je vous ouvre aussi l’accès libre en édition des JPL Facts : (https://goo.gl/ZZwJvy )

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Top